METODE PENILAIAN KINERJA

Untuk lebih mengerti tentang Penilaian Kinerja ini, berikut ini adalah beberapa definisi atau pengertian penilaian kinerja menurut beberapa ahli.

Pengertian Penilaian Kinerja menurut Hasibuan (2000:87) : Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Evaluasi atau penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partsipasi pegawai.

Pengertian Penilaian Kinerja menurut Handoko (1994:11) : Penilaian kinerja merupakan cara pengukuran kontribusi-kontribusi dari individu dalam organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja adalah menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atas kinerja yang diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Noe, et al. (2000), mengemukakan sejumlah pendekatan untuk mengukur karyawan kinerja yang didasarkan pada atribut, perilaku dan hasil kerja karyawan serta perbandingan secara menyeluruh diantara kinerja karyawan.

1. Pendekatan  untuk mengukur kinerja :

•  Pendekatan Komparatif

Pendekatan komparatif untuk mengukur kinerja berisi teknik-teknik yang menuntut penilai membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Pendekatan ini biasanya menggunakan suatu penilaian secara menyeluruh terhadap kinerja atau nilai dari seorang individu, dan berusaha membuat ranking dari individu-individu tersebut dalam suatu kelompok tertentu. Sedikitnya ada tiga teknik yang masuk ke dalam pendekatan komparatif, yaitu :

A. Ranking

Ranking adalah teknik sederhana yang dapat digunakan oleh para manajer untuk mengurutkan peringkat karyawan dalam departemen mereka mlai dari yang memilki kinerja tertinggi hingga yang memiliki kinerja terendah. cara melakukan teknik ini adalah meniliskan daftar nama-nama karyawab untuk dinilai pada sisi kiri lembar kertas penilaian. pilih karyawan yang memiliki kinerja paling tinggi dari daftar tersebut, dan beri tanda silang. kemudian pindahkan nama karyawan tersebut pada daftar paling atas disisi sebelah kanan kertas penilaian dan sebaliknya jika kinerja karyawan paling buruk beri tanda silang dan dari daftar pada kolom sebelah kiri, pindahkan pada daftar terbawah pada kolom sebelah kanan.

Metode ini terdiri dari 2 macam sebagai berikut :

1. Metode Ranking langsung : Metode ini cocok diterapkan pada perusahaan yang memiliki skala kecil karena dalam perusahaan besar akan sulit jika harus mengurutkan peringkat satu persatu dari sekian banyak karyawan dengan metode ini. Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.

2. Metode Ranking Alternatif : Metode ini hampir sama dengan metode rangking langsung, namun dalam metode ini, penyusunan terbagi menjadi 2 bagian yaitu kinerja terbaik dan kinerja terburuk. Penyusunan dilakukan secara kelompok bukan satu persatu lagi, bagi karyawan yang memiliki kinerja baik, maka ia berada diperingkat atas pada bagian kinerja terbaik, namun untuk karyawan yang kinerjanya buruk, maka ia berada diperingkat bawah pada bagian kinerja terburuk.

B. Forced Distribution

Teknik ini juga menggunakan format ranking, tetapi karyawan yang diranking dimasukkan ke dalam sebuah kelompok. teknik ini menuntuk penilai untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan suatu persentase karyawan tetentu pada berbagai level kinerja. sebagai contoh : 60% karyawan memenuhi harapan, 20% melampui harapan, dan 20% tidak memenuhi harapan. dalam beberapa kategori, kualitas pekerjaan ditentukan misalnya rendah, dibawah rata-rata, rata-rata, di atas rata-rata, dan tinggi. Karakteristik yang membedakan metode ini adalah persentase kelompok layanan yang akan dinilai telah ditetapkan terlebih dahulu. Kelebihan metode ini adalah dapat menghindari masalah -masalah seperti central tendency yang terlalu longgar atau ketat. Kelemahannya adalah kinerja kelompok mungkin tidak sesuai dengan pola normal. Selain itu metode ini sulit diterapkan jika jumlah karyawan yang akan dinilai terlalu sedikit.

C. Paired Comparison (pembandingan berpasangan)

Metode ini menuntut penilai untuk membandingkan seluruh pasangan yang mungkin dari karyawan yang dinilai pada “keseluruhan atau beberapa kinerja”. Rumus untuk menghitung jumlah pasangan yang mungkin dari karyawan yang dinilai adalah menggunakan rumus : N(N-1)/2 = Jumlah Perbandingan Keterangan : N adalah jumlah karyawan/pegawai dalam perusahaan. sebagai contoh seorang penilai akan meniai enam orang karyawan. nama-nama karyawan yang dinilai didaftarkan pada sisi sebelah kiri dari lembar penilaian. penilai kemudian membandingka karyawan pertama dengan karyawan kedua pada kriteria kinerja yang telah terpilih seperti  kuantitas kinerja. metode ini, penilai diminta untuk membandingkan seorang karyawan dengan karyawan yang lainnya, kemudian dinilai apakah kinerjanya lebih tinggi atau lebih rendah dari karyawan lain tersebut. Kelebihan metode ini adalah penilai dituntut untuk membandingkan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari para karyawan.

•  Pendekatan Atribut

Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderung untuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu pada sifat-sifat tersebut.

Bentuk paling umum dari pendekatan atribut adalah skala penilaian grafik. dalam teknik ini penilai dihadapkan pada seperangkat dimensi kinerja yang telah ditentukan dan memberikan penilaian pada setiap dimensi tersebut. misalnya mulai dari skala 1 (kurang) sampai dengan 5 (istimewa).

•  Pendekatan Keperilakuan

Pendekatan ini berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan( Noe,et. Al.,2000). Berbagai macam teknik mendefinisikan perilaku tersebut, selanjutnya meminta kepada manajer untuk menilai sejauh mana karyawan bekerja. Ada tiga teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan ini, yaitu :

a. Insiden Kritis (Critical Incidents)

Teknik ini menuntut penilai untuk membuat catatan-catatan tertulis dari suatu peristiwa/insiden sebagaimana peristiwa itu terjadi (Byars & Rue,1997).

b. Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scale/BARS)

Teknik ini drancang untuk menilai perilaku yang diperlukan unutk melaksanakan pekerjaan secara berhasil (Byars & Rue, 1997).

c. Skala Observasi Berhubungan dengan Perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS).

teknik ini merupakan variasi dari BARS dan sebagaimana BARS,BOS juga dikembangkan dari kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang menutupi tanah pekerjaan.

•  Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives/MBO)

Pendekatan goal setting untuk penilaian kinerja atau manajemen berdasarkan sasaran (MBO) lebih umum digunakan untuk profesional dan karyawan manajerial. Proses MBO secara khas berisi langkah-langkah sebagai berikut:

a. Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan

b. Pengembangan standard kinerja

c. Penetapan tujuan yang terarah

d. Diskusi kinerja yang berkelanjutan

     2.  System Pengembangan karier

Menurut Bernardin dan Russel (1998), suatu system pengembangan karier yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karier individual dan aktivitas manajemen karier organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi.

Berbagai komponen karier (aktivitas dan alat tersedia untuk digunakan organisasi. Manajer SDM harus akrab dengan komponen-komponen tersebut karena manajer SDM sering bertindak sebagai konsultan internal dan bertanggung jawab untuk merancang system pengembangan karier. Beberapa komponen yang cukup popular tersebut menurut Bernardin dan Russel (1998) meliputi:

a. Alat – alat penilaian sendiri

b. Konseling individual

c. Servis informasi

d. Program pekerjaan awal

e. Program penilaian organisasional

f.  Program bersifat pengembangan. 

Empat langkah dasar implementasi program pengembangan karier: 

Menurut Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karier berhasil.yaitu:

1. Penilaian individu

Berbagai macam bahan untuk penilaian sendiri banyak tersedia baik secara komersil maupun secara konvensional, seperti yang dilakukan organisasi. Organisasi dapat membuat format-format yang dijalan/ disusun dari bahan-bahan yang telah tersedia tersebut untuk karyawannya. Pilihan lain adalah menggunakan beberapa format dari tes psikologi.

2. Penilaian organisasi

Organisasi memiliki beberapa sumber informasi potensional yang dapat digunakan untuk menilai karyawan.

3. Mengkomunikasikan pilihan karier

Untuk merancang sasaran karier yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan dan peluang yang tersedia. Organisasi dapat melakukan beberapa hal untuk memfasilitasi adanya kesadaran tersebut. Posting dan advertensi lowongan pekerjaan merupakan salah satu aktivitas yang dapat membantu karyawan untuk mempertimbangkan pilihan mereka.

4. Bimbingan karier

Merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-langkah berbeda dalam proses perencanaan karier.

Metode pengembangan karier

Mondy dan Noe(1996), mengemukakan beberapa metode yang biasa digunakan oleh organisasi dan diantaranya digunakan dengan berbagai variasi dan kombinasi.

a. Diskusi atasan-bawahan

b. Bahan-bahan adri perusahaan

c. System penilaian kinerja

d. Workshop.

Referensi :

Buku Materi Pokok EKMA4214/Manajemen Sumber Daya Manusia